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quarta-feira, 12 de dezembro de 2012


Orçamento Previsional – Ferramenta chave da Gestão Operacional

Key Words -  Orçamento, Previsão, Recursos, Tesouraria, Rendimentos, Gastos, Curto Prazo

Olá caros amigos (as), empresários (as) e empreendedores (as).

O tema que trago hoje assenta que nem uma luva no contexto de crise e incerteza em que vivemos. Maior relevância assume quando o ano que se avizinha vem “recheado” de obrigações para as empresas. 
O tema é o Orçamento Previsional.
Comecemos pela definição de orçamento. Orçamento não mais é que uma previsão de curto prazo daquilo que se espera serem os fluxos, (reais e financeiros) da empresa no curto prazo.
Em regra este orçamento advém de um plano estratégico de médio e longo prazo, que posteriormente dá origem a vários orçamentos anuais. Tomemos por exemplo o orçamento de estado para 2013. Politiquices à parte, que essa cantiga não é para mim. O orçamento de estado contempla não mais nem menos que as receitas e as despesas de um governo, por consequência de um país, para um determinado período, no caso um ano. O orçamento de uma empresa é exactamente o mesmo. Atenção não gastem mais que aquilo que são capazes de gerar de riqueza.
A importância da elaboração de um orçamento previsional, sublinhe-se o previsional, adiante perceberemos o porque, fundamenta-se nos recursos escassos (capital, mão de obra e equipamentos), que as empresas possuem. É exactamente aqui que nos centraremos. Os recursos da empresas são por natureza escassos, no contexto actual mais o são. Fazer omeletes sem ovos é complicado, mas talvez não seja impossível, como perguntam vocês? Vejamos.
O 1.º passo é fazer uma análise cuidada da empresa no período e no orçamento do ano corrente, no caso 2012. É fundamental perceber se o orçamento foi cumprido, se não foi, perceber o porquê, o que correu mal, ou bem demais, quais os erros e falhas ocorridas, atenção aos desvios, tenho ouvido por ai muita asneira, lembro que aquilo que não está previsto não é desvio, e o que muitos entendidos defendem e apregoam é o contrário, refugiando-se em desculpas que só mostram más, ou melhor péssimas politicas de gestão, enfim continuemos com o que realmente importa.
O passo seguinte e, dado que os recursos são escassos é, quantifica-los de forma o mais real possível, porquê? Para saberem as empresas com que linhas se poderão coser. Se souber quais os recursos que tem ao dispor, mais fácil será distribuir e afectar esses mesmos recursos. Claro que existe sempre incerteza, mas o orçamento serve para isso mesmo, minimizar riscos e incertezas. Acresce a este ponto a experiência e a aprendizagem do orçamento anterior que deve permitir à empresa um maior conhecimento e experiência na construção do orçamento seguinte. Claro está que se o orçamento é o do ano zero, outras variáveis devem ser tidas em conta e bem analisadas. Esta é uma verdade à la palice, mas ainda não muito bem entendida pelos intervenientes. Dados estes dois passos deverá a empresa ser capaz de construir o seu orçamento. O orçamento é uma ferramenta complexa, no entanto cabe a quem o constrói ter a capacidade de lhe atribuir quatro características chave. O orçamento deve ser exequível, simples, objectivo e dinâmico. A 1.º característica que deve ter é ser exequível. Se os objectivos nele contidos não forem possíveis de atingir então de nada vale o trabalho. Deve ser simples. Apesar da complexidade natural e característica de um orçamento deve a empresa construí lo de forma o mais simples possível, para que posteriormente posso ser colocado em prática sem grandes problemas. Objectivo para que toda a empresa o perceba. Devem todos os intervenientes fazer parte da sua construção, assim mais facilmente será colocado em prática. Finalmente deve ser dinâmico. Se me permitem esta é para mim uma característica chave. Uma das críticas que mais aponto às empresas é a excessiva rigidez da suas estruturas e decisões. Esta rigidez traz a curto prazo efeitos nefastos, veja-se por exemplo caso a empresa necessite tomar decisões estratégicas ou operacionais diferentes do que tinha planeado é extremamente complicado fazê lo, porquê? Pela rigidez da sua estrutura. Característica chave das empresas hoje é serem dinâmicas, pois caso seja necessário conseguem rapidamente adaptar-se a ambientes diferentes e adversos, tornando-se mais competitivas.
Como atrás referi todos os intervenientes devem participar da construção  do orçamento. A empresa deve ser vista como um todo. É errado pensar que alguém faz um orçamento e que toda a empresa obedece, como fiéis, ao que lhes é dito. É indiscutivelmente mais fácil quando todos intervêm. Sector a sector, departamento a departamento. O orçamento para melhor e mais fácil elaboração deve ser segmentado. O conjunto de vários orçamentos dará no final origem a um orçamento final. Tomemos por exemplo uma empresa industrial. Três orçamentos base devem ser construídos: Orçamento de Vendas, de Compras (matérias primas) e de Produção. Uma questão salta à vista. Qual o primeiro a construir? Não é fácil nem consensual a resposta. A minha opinião é que o orçamento deve girar em torno daquilo que se espera que o mercado absorva num dado período. Parece consensual que no contexto actual ninguém produz para fazer stock, até porque a incerteza paira no ar e ninguém sabe o que se passará amanhã. Um conselho que aqui deixo é que o orçamento de vendas seja segmentado por mercados, por forma a futuramente avaliar o desempenho de cada um destes e perceber eventuais desvios (diferença entre o real e o previsto ou ajustado).  Seguidamente olha-se a capacidade produtiva da empresa. Tem ou não capacidade produtiva para o nível de vendas esperado? Qual o nível de capacidade em que está? Segue-se o orçamento de compras, Sabe-se o que espera vender, sabe-se qual a capacidade produtiva, posso construir o meu orçamento de compras. O orçamento de compras contempla, tal como o de vendas variáveis externas que são difíceis de controlar e prever, imagine-se preços de M.P. ou custos logísticos (se estes fizerem parte do custo da M.P.). Este orçamento deve ser construído recolhendo e analisando o máximo de informação possível junto de fornecedores e do mercado.
Como já devem ter percebido falta aqui qualquer coisa. Sim falta. Temos posteriormente uma série de gastos de funcionamento  que são fundamentais para o normal funcionamento da empresa. Lembremo-nos por exemplo dos salários, -combustíveis, electricidade, rendas, logística, manutenção de veículos, equipamentos, seguros e um conjunto de outros FSE igualmente importantes. O orçamento de gastos de funcionamento ou exploração como lhe quiserem chamar são muito importantes para o aumento da eficiência da empresa e consequente redução de custos que tanto se quer. Se a empresa quer reduzir custos então o orçamento de gastos de funcionamento constitui a trave mestre. É por aqui que a empresa conseguirá saber como e em que medida poderá reduzir os seus gastos. Esta medida deve ser analisada sempre em termos relativos, percentagem, e não em termos absolutos. Uma chamada de atenção que muito pode contribuir para o sucesso deste orçamento é, fazer uma avaliação do estado dos equipamentos, veículos, armazéns, máquinas para se perceber o seu estado e, desta forma não ter surpresas do tipo, não estava orçamentado porque não vimos e não se lembrou que era preciso isto ou aquilo. Um outro orçamento importante é o fiscal. A politica fiscal deve fazer parte da análise da empresa. O seu peso, cada vez maior a isso obriga. Destacam-se aqui 3 tipos de impostos: IVA, IRS e IRC. A par destes temos as contribuições para Segurança Social. Escusado será dizer que o peso da massa salarial, na maior parte dos casos fixa (percebem porque digo que não gosto de empresas rígidas? Pois é que empresas pouco produtivas e com massas salariais elevadas estão condenadas, ou pelo menos andarão uns a trabalhar para pagar o salário de outros) impõem uma cuidadíssima análise.
Temos assim o conjunto de orçamentos que compõem a actividade real da empresa. Cansados de tanto orçamento? Vão ver que no fim têm muito a ganhar.
Finalmente temos o orçamento de tesouraria ou mapa de cash flow´s. Este orçamento  contempla os recebimentos (influxos) e os pagamentos (exfluxos) de dinheiro que se esperam ocorrer em determinado período. Vivemos, como dizem alguns entendidos, uma crise de liquidez. Ora se o dinheiro escasseia é de todo racional que seja gerido de forma o mais eficiente possível. A pressão sobre a tesouraria das empresas é hoje, mais que nunca, tremenda. Empresas endividadas no curto prazo, por exemplo as famosas contas correntes caucionadas ou os descobertos bancários exercem uma pressão elevada sobre a tesouraria. Esta situação sucede em muitos casos porque as empresas demoram muito tempo a receber as dívidas dos seus clientes. A par desta situação têm cada vez maior pressão dos seus fornecedores para pagar as suas dívidas. Querem falar na parte fiscal? Costumo dizer em tom de brincadeira que hoje em dia as empresas passam 75% do seu dia de trabalho (+/- 6 horas das 8 que trabalham) a ligar para clientes a pedir dinheiro e a dizer a fornecedores para aguardarem mais um pouco. Quando o desequilíbrio impera entre PMR (prazo médio de recebimentos) e o PMP (prazo médio de pagamentos), torna-se complicado gerir qualquer tesouraria. Eu sei do que falo, acreditem. Se a isto juntarem alguns clientes que teimam em tentar enganar com a história do já enviei o cheque, já fiz transferência, vou pagar amanhã, então temos mesmo uma bomba. A correcta definição dos PMR e PMP que devem ser cumpridos, aconselha-se alguma folga para evitar possíveis rupturas, dado que este contém os maiores cash flow´s (quer de entrada, quer de saída). Acresce ainda o facto da banca avaliar a empresa e se preocupar, quase exclusivamente, com o saldo de clientes. Compreendo os empresários que têm um trade off , nada agradável, entre não vender porque o risco de não receber é muito elevado colocando causa a sobrevivência da empresa ou vender e ir recebendo na expectativa que tudo irá correr bem, podendo desta forma manter o barco à tona. Eu próprio tenho dúvidas de qual a melhor opção. A bola de neve continua a ganhar força. O crédito de curto prazo tem hoje custos absolutamente irreais. Taxas de juros efectivas sobre capital utilizado que vai dos 10% aos 25%. Que empresa aguenta isto? É bom que se perceba que muitas vezes as empresas apresentam resultados operacionais positivos e depois os resultados após gastos financeiros ficam negativos. Porquê? Simples, os juros e as comissões “comem” toda a margem libertada pela actividade operacional. Saliento aqui um aspecto chave que tenho vindo a perceber. O sector financeiro tem vindo a ganhar especial apetência pelas comissões. E se os spreads vão aumentando de forma mais ao menos lenta, já as comissões é um descalabro, com aumentos de 100% e 200%, levando desta forma o custo do capital a aumentar de forma assustadora. Sim meus caros amigos, o custo do capital não são só os juros (taxa indexante + spread), contemplam também comissões (gestão, renovação e imobilização). É de todo interessante que separem os custos de capital por juros, comissões e outros para perceberem o peso relativo de cada um. Tenham atenção a isto na elaboração do orçamentos de gastos financeiros.
E pronto desta forma temos  o nosso orçamento previsional concluido, funcionando com farol que ajudará a chegar com a empresa a bom porto, que é como quem diz a atingir os objectivos a que a empresa se propõem.

Em conclusão temos:

Orçamento Real – Orçamento de Vendas + Orçamentos de Compras + Orçamento de Produção e Stock´s + Orçamentos de Gastos de Funcionamento

Orçamento Financeiro – Mapa de cash flow´s de recebimentos e de pagamentos operacionais + Cash flow´s financeiros <=> Saldo de Tesouraria

Do orçamento devem fazer parte três requisitos chave: Rigor, Disciplina e Trabalho!

Lembre-se que o futuro começa a construir-se HOJE!

Resta-me desejar boa sorte e, deixar a minha total disponibilidade para ajudar na construção do orçamento da sua empresa.

Até breve!

segunda-feira, 26 de novembro de 2012


A GESTÃO no contexto Empresarial actual  e Futuro…

Key Words – Gestão, Organização, Inovação, Equilíbrio, Planeamento, Recursos e Escassez.


O planeamento não diz respeito às decisões futuras, mas sim às implicações futuras das decisões presentes. - Peter Drucker

Caros amigos estou de volta com mais um artigo de opinião. O tema sobre o qual deixarei algumas opiniões é o termo da Gestão no contexto actual e numa perspectiva futura.
Certamente alguns de vós estarão a questionar-se o porque de um artigo sobre este conceito, aparentemente tão simples, mas que quando analisado se revela bem mais complexo. A ideia de escrever este artigo, partiu da experiência que tenho vivido enquanto consultor e formador de empresários e empreendedores agrícolas (ora aqui um tema bastante interessante para um próximo artigo, Empresas agrícolas). Obviamente também o trabalho com outras empresas de diferentes sectores tem contribuído e contribuiu decisivamente.
O conceito…
O ponto de partida para o artigo, todos concordarão, será a definição do conceito de GESTÃO.
Ao realizar uma rápida pesquisa pelo internet, tal qual um qualquer leigo na matéria deparei me com algumas coisas interessantes, mas ao mesmo tempo diferentes, o que rapidamente me levou a concluir que GESTÃO é uma infinidade de coisas, ou não será tanto assim?
Quando ministro formação ou dou consultoria o ponto de partida é sempre, ou quase, este. Acreditem que apesar da palavra  ser vulgarmente conhecida de toda a gente, a sua definição já não o é assim tanto.
Pegando nas origens do latim gestĭo, o conceito de GESTÃO referia -se à acção e ao efeito de gerir ou de administrar. Bem isto parece me pescadinha de rabo na boca. Pois gestão é o acto de gerir. No inicio do séc passado Henry Fayol definiu GESTÃO como um conjunto de actividades. Seriam estas o planeamento, organização, liderança e controlo (designado por ciclo de gestão). Muitos outros autores, antes e depois deste, se seguiram, com excelentes contributos. O pai do conceito, daquilo que designamos por GESTÃO Moderna, Peter Drucker, na sua extensa e  fabulosa obra define-a como conjunto de decisões chave com vista ao sucesso das operações empresariais no futuro. Destaco aqui o termo futuro.  Josepf Schumpeter  deu também excelente contributo sobre o conceito, principalmente na importância deste para a INOVAÇÃO nas empresas.
A evolução da sociedade, a revolução Industrial do séc XIX, o inicio do séc XX as grandes Guerras, a grande depressão, os  acordos comerciais (GATT ou a EFTA), a industrialização da economia, e mais recentemente a Globalização e o aparecimento das TI   e a rápida mudança do contexto em que as empresas se inserem levou também à constante “actualização” do conceito. Deixo uma questão para vossa análise. O porquê desta constante “actualização”, se é que assim podemos chamar.
Se tiverem oportunidade de fazer uma pequena pesquisa sobre o termo GESTÃO vão deparar-se com um conjunto de outros termos ligados ao conceito de GESTÃO. Organização, necessidade, racional, decisões, eficácia, eficiência, objectivos, conhecimento e tantos outros.
Constata-mos então facilmente que o conceito de GESTÃO está presente na nossa vida de forma quase rotineira, mas porquê? O que é isso de gerir? Porquê tanta necessidade de GESTÃO?
A questão principal que se coloca é o PORQUÊ DA NECESSIDADE DE GERIR. Ai sim, existem as dúvidas e dificuldades. Se olhar-mos atentamente para o conceito de economia e para o contributo dado por autores como Adam Smith, percebemos que este conceito se liga a um outro muito importante; o da ESCASSEZ, (aconselha-se leitura do livro “Economia(s)” do Prof.  Francisco Louça e Prof Castro Caldas). É essa a razão da economia e em grande parte a razão da GESTÃO. Porquê?!
Se a economia estuda a escassez de recursos (Capital, Humanos e Equipamentos), a gestão não mais faz que os “gerir”, passe a redundância propositada. A gestão só faz sentido, ou melhor, faz sentido porque os recursos são ESCASSOS, LIMITADOS. Porque existe necessidade de os afectar de forma eficaz e eficiente. Inumeras vezes para desbloquear a definição do conceito, questiono: Porque razão têm as pessoas necessidade de gerir o seu salário? Rapidamente se descobre a pólvora. É escasso e é necessário fazer trade off´s (escolhas).
Dada a escassez dos recursos e a necessidade de os afectar às actividades de modo a atingir-se objectivos , torna-se fundamental a construção de estratégias. Como atingir determinado objectivo com os limitados recursos disponíveis? Aqui entram outros conceitos, igualmente importantes, como o conceito de eficácia e eficiência. É fundamental fazer bem feito (eficácia) e com o menor dispêndio de recursos possível (eficiência), ou melhor maximizando os recursos afectados. Em GESTÃO não existem soluções óptimas, existem sim "soluções maximizadas", a este preceito a disciplina de Investigação Operacional muito ajudará. 
A "manta é curta" e os recursos (capital, humanos e equipamentos) não chegam para tudo. É este o grande desafio que se coloca no presente e principalmente se vai colocar no futuro. Percebe-se assim o porquê de muitas vezes se falar em má gestão e de gastar mais do que se tem e dos nefastos efeitos futuros. Tais efeitos raramente são visíveis a curto prazo, mas acreditem, a médio e longo prazo podem ser devastadores, além de que, nessa altura a recuperação e reestruturação é extremamente difícil e complicada, vejamos o que se passa no contexto nacional actual, depois de anos a acumular..... o que todos nós bem sabemos, (mas estas são contas de outro rosário).
Quando reúno, analiso e dou pareceres, alerto sempre empresários, empresas e empreendedores para todas as questões acima apresentadas, pois estas representam a base do sucesso no futuro.
Em conclusão acrescentaria, se me é permitido, a todas as definições e palavras acima ditas, uma outra. EQUILÍBRIO!
Gerir é tomar decisões EQUILIBRADAS. É fundamental no contexto actual afectar os recursos disponíveis (poucos, mas bons) da forma o mais equilibrada possível. Bem ou mal?! O futuro o dirá! Até porque ninguém é perfeito e como alguém um dia disse: " ...O que hoje é verdade amanhã é mentira..."

GESTÃO é tomar decisões hoje que não condicionem, e, contribuam para sucesso do amanhã!

Até breve e bons negócios que é como quem diz boa GESTÃO, Equilibrada, dos vosso recursos.

quinta-feira, 4 de outubro de 2012


Contabilidade, Contabilistas e as Empresas

"O melhor profeta do futuro é o passado." ( Lord Byron )

Key Words: Contabilistas, Contabilidade, Empresas, Outsourcing, Valor Acrescentado

Viva caro (a)s amigos (as).

Depois de algum tempo ausente eis-me de volta com mais um artigo, mais algumas ideias práticas para ajudar as empresas a vencer os desafios actuais, mas principalmente a prepararem-se para vencer os desafios futuros.
O tema que hoje irei abordar centra-se na relação e claro na importância da contabilidade e dos contabilistas nas empresas, analisando o seu papel no presente e no futuro, enquanto elemento estratégico para o sucesso das empresas.

É certo e sabido que o papel da contabilidade nas empresas não foi sempre o mesmo. Não será erro dizer que os empresários durante muito tempo pouca importância, ou nenhuma, deram à contabilidade. Também os contabilistas durante muito tempo, tempo demais na minha modesta opinião, se alhearam de imiscuir, opinar, aconselhar e discutir o que quer que fosse.
Obviamente este fosso entre os contabilistas e as empresas não trouxe nada de positivo para ambos, no fim todos ficaram a perder. É sabido que nem sempre é fácil agendar e conversar o que quer que seja. O mais fácil é entregar ou enviar a documentação contabilística e fiscal de forma mais ao menos regular e cada uma das partes que fizesse o seu trabalho.
Poderíamos estar aqui a discutir as responsabilidades de ambas as partes horas a fio, mas dada a limitação, centremo-nos no que realmente interessa.
Contabilistas e empresas devem andar de mão dada, disso ninguém tenha dúvida. A grande questão que se procura responder é: Como aproximar as partes?
A importância da informação elaborada pela contabilidade foi desde sempre um elemento chave na análise e definição de objectivos estratégicos e operacionais das empresas.  A falta de conhecimento por parte de um pequeno ou médio empresário nem sempre o ajuda a perceber a importância do recurso que dispõem. Um dos problemas é que grande parte das empresas tem o serviço de contabilidade como um serviço de outsorcing. Ora isto levanta um problema: O contabilista raramente ou nunca vai à empresa e o empresário raramente vai ao contabilista ou fala com este, logo não sabem nada do que se passa na empresa. Em conversa com alguns empresários muitas vezes estes me questionam sobre a importância do seu contabilista, dizendo que a relação que há muito dura nunca teve efeitos na decisões politicas e estratégicas da empresa, errado digo-lhes eu.  Deve haver comunicação regular de ambas as partes, bem como deve o contabilista ter um papel activo na análise e aconselhamento da empresa. Pois refere o empresário: “eu até aceitaria isso, o problema é que me parece que o contabilista nada percebe do meu negócio e da sua realidade prática”. Opiniões que em certos casos serão verdade, noutras nem tanto.
Caros colegas contabilistas este é um alerta para as exigências presentes e futuras. Fazer contabilidade só não chega, aliás é muito pouco. Deve o contabilista procurar acrescentar valor, valor esse que o poderá diferenciar face aos demais, caso contrário seremos todos iguais e o custo de oportunidade para a empresa será nulo.
A contabilidade sofreu muito recentemente, e ainda passa por um processo profundo de mudança, na minha opinião também os contabilistas devem e têm a obrigação de acompanhar essa mudança. Essa mudança não é apenas na elaboração da informação contabilística, é também no seu comportamento e na sua relação com as empresas e empresários. Se querem informação mais fiel e verdadeira da empresa, então o primeiro passo a dar é aproximarem-se da empresa, fazer ver aos empresários que o contabilista é um activo importante que a empresa tem ao seu dispor. É igualmente importante que para além de elaborar a contabilidade o contabilista olhe bem com atenção à informação que está a prestar.
A sinergia que a relação entre contabilistas e empresas pode gerar trará aspectos positivos para ambas as partes, disso não haja dúvidas.
Sobre honorários e a remuneração do serviço prestado não vou falar. Tenho em mente que se o contabilista prestar um bom serviço e trouxer valor acrescentado terá armas suficientes para defender a sua posição, assim como a empresa saberá reconhecer o trabalho desenvolvido.
Os tempos mudaram muito e muito rapidamente e a mudança exigida é constante.
O contexto actual “obrigou” e “obriga” as empresas a adaptarem-se e ajustarem-se se quiserem vencer e sobreviver num contexto de competitividade constante e feroz. As empresas precisam de quem as acompanhe e tenha a capacidade de acrescentar valor ao seu trabalho. Mais que uma questão quantitativa é uma questão qualitativa de reforço de competências.
Apresenta-se de seguida 5 pontos chave para reforço da relação entre contabilistas e empresas

Pontos chave na relação Contabilistas e Empresas

1.       Reuniões, encontros regulares, mensais ou trimestrais (depende do volume de negócios da empresa) e semestrais, afim de analisar o empresa semestralmente e tomar decisões e medidas para o semestre seguinte;
§  Se Contabilidade é outsorcing - > Reuniões devem ser na empresa – Permite maior proximidade do contabilista à empresa
2.  Actuar no sentido de adaptação e interacção constante para que o contabilista perceba correctamente o modo de funcionamento da empresa e a empresa perceba o trabalho do contabilista – Se o contabilista está a iniciar a relação, este trabalho deve ser feito de raiz, quanto mais tempo passar mais difícil se torna perceber o modo de funcionamento desta;
3.    Aconselhamento e exigência de ambas as partes no apoio às decisões operacionais e estratégicas da empresa;
4.   Contabilista deve ser elemento próximo da empresa (salvaguardado a posição da mesma), de modo a poder elaborar e prestar melhor informação contabilística e financeira.
5.   Exigência da empresa por informação, atempada, fiel e verdadeira para auxilio na tomada das decisões empresariais.

Outros pontos poderão ser acrescentados à lista apresentada, dependendo isso do tipo de relação que se está a falar bem como da sua exigência. A relação entre contabilistas e empresas deve ser mais próxima, disso ninguém tem dúvidas.

P.S. – O presente artigo não pretende colocar em causa a competência qualquer um dos meus milhares de colegas contabilistas ou dos empresários, apenas pretendo alertar para a importância da relação entre duas partes que caminham muitas vezes por caminhos paralelos.

Até breve!

terça-feira, 31 de julho de 2012


Produção, Eficiência e Competitividade Empresarial

As decisões empresariais comprometem sempre os recursos do presente com as incertezas do futuro Peter Drucker


Key Words – Competitividade, Eficiência, Produção

Olá amigos!      
A frase acima apresentada ser viu de mote a mais um artigo. Pois é estou de volta com mais um tema e algumas ideias práticas sobre o contexto empresarial atual. Tentarei com algumas ideias deixar dicas práticas sobre como melhorar a eficiência e competitividade da sua empresa. Hoje o tema gira em torno das empresas industriais, da produção à importância da eficiência para a competitividade  no contexto empresarial e global.
Falei em artigos anteriores sobre a importância da internacionalização, sobre o financiamento e mais recentemente sobre inovação para o contexto competitivo das empresas, pois bem hoje vamos “mergulhar” dentro da empresa, mais concretamente na produção (obviamente falamos do tipo de empresas industriais, as comerciais definem-se de forma um pouco diferente).
As experiências que tenho vivido neste contexto  (essa é a principal razão pelo qual falo, experiência prática de campo adquirida). Estive recentemente a efetuar um estudo de produção numa PME, interessante sobre diversos aspetos, e o principal que aqui quero partilhar é que esta empresa não é…..perfeita. Este foi o melhor ponto de partida para o estudo, humildade para poder aprender e melhorar. Quando falamos de PME´s em Portugal no sector industrial, falamos de empresas que na sua maioria possuem ativos, equipamentos, instalações e R.H. já com alguns anos de vida útil, condicionante estes fatores? Aceito que sim, a questão que se coloca acima desta é: Terão as empresas capacidade para se reestruturar, inovando, adquirindo tecnologias mais eficientes, mais produtivas e capazes de gerar maiores cash flow´s no futuro? Certamente que não. O contexto económico atual não permite tais “loucuras”, necessárias porventura. Assim sendo outras questões se levantam:
1.      Como se tornar competitivo face aos concorrentes globais e tecnologicamente mais avançados?
2.      É possível tornar a minha empresa mais eficiente?
3.      E o futuro? Até quando conseguirá a empresa sustentar-se desta forma?
4.      E a principal questão - > Que solução ou soluções?
Falei no artigo anterior sobre a importância da inovação nas empresas para a sua competitividade, e, disso não retiro uma virgula, no entanto as empresas podem, e, devem inovar de diversas formas. A solução mais prática será a de estudar escrupulosamente toda a sua forma de trabalhar e avaliar os custos de se reestruturar (sem adquirir) partimos do pressuposto que a capacidade de investimento atual é baixa. A maior ferramenta para inovar que as empresas possuem é sem dúvida o know how dos R.H. É curioso que ao analisar algumas empresas as críticas dos R.H. são uma lista infindável (mais parece uma lista de compras de uma qualquer senhora no supermercado), dai a capacidade de quem faz tal análise em filtrar o importante do banal ou nada interessante. Avaliar o estudo em que a empresa se encontra é fundamental para posterior diagnóstico de problemas (desde layout, tecnologia existente, eficiência média, produtividade, etc.). Deve haver uma correta avaliação da capacidade produtiva atual, ou seja, até onde consegue ir a minha empresa neste momento. Muitas empresas perdem alguns bons negócios por não terem capacidade produtiva para certos mercados, lembremos por exemplo mercados como o Alemão, Chinês ou até Angolano, a isto se costuma apelidar, morrer à sede com água pelos joelhos”. Avaliando a capacidade produtiva atual, posso tentar perceber que melhorias podem ser introduzidas para aumentar eficiência e produtividade. É derto e sabido que dois fatores influenciam direta e decisivamente os custos de produção (isto é uma verdade à La Palice), são eles a eletricidade e os combustíveis. Reeducar os seus utilizadores é fundamental. Motoristas, manuseadores e operadores de equipamentos, controlar e mensalmente discutir consumos e gastos com os R.H. é fundamental.
Um outro ponto fundamental é  o estabelecer de objetivos quer com chefias intermédias, quer com toda a classe de colaboradores operários. É um dos erros mais básicos e frequentes que se encontra. Ao questionar um colaborador sobre se sabia se produzia muito ou pouco obtive uma resposta interessante: “Não sei, sei apenas que trabalho 8H, nunca me disseram quanto tinha que produzir”. Este é um dos erros mais frequentes em quase todas as empresas.
Em linhas de  produção que se alteram ou produzem diferentes produtos com alguma regularidade, a articulação entre sectores, a cooperação o estudo e a gestão previsional é de igual modo importante, ainda que com estratégias de stock zero que as empresas adoptam ( como fazer stocks sem nem dinheiro para encomendas normais têm), esta questão ganha especial relevância. É importante que se estude bem o custo de oportunidade de alterar uma linha de produção, nomeadamente através de quantidades mínimas a produzir e vender e ou do custo de venda (fator de difícil negociação).
Outra questão a ter em conta são os resíduos gerados e cada vez mais valorizados, ainda que devam ser bem estudados. Raramente existe um estudo para se saber o real custo do resíduo face ao seu preço de venda deduzido de todos os custos de vender (maioritariamente custos administrativos e de transporte), bem como a forma de os valorizar. Diz a bibliografia académica que podem ser valorizados de uma de duas formas:
·         Critério Lucro Nulo –> Sub produtos e ou resíduos e o valor por si gerado é deduzido ao custo de produção, tornando o custo de produção unitário mais baixo.
·         Critério do Custo Nulo -  Sub produtos e ou resíduos e o valor por si gerado é constitui um rendimento para a empresa, sendo que os produtos principais suportam o custo de produção total, tornando desta forma o custo de produção mais elevado
Outras considerações devem ser tidas em conta pela sua importância no custo de produção final, nomeadamente. Saber com maior grau de exatidão possível a estrutura de custos fixos e variáveis, bem como diretos e indiretos, pois desta forma torna-se bem mais fácil saber o que fazer para tornar a empresa mais eficiente e mais competitiva.
É interessante que os responsáveis consigam perceber e percebam como transformar custos fixos em variáveis, tornando a empresa o mais ajustável e dinâmica possível.
A ligação entre parte Estratégica - > Chefias Intermédias - > e Operacional. Não basta dizer que tem que se produzir a encomenda XYZ, é necessário definir como produzir, alocar recursos e definir objetivos e timings.
Por fim um correto e regular controlo de toda a produção, analisando possíveis desvios, e tomando medidas corretivas On Time!
Em conclusão deixo uma Check List de tarefas para avaliar e tomar medidas que tornam a sua empresa mais eficiente no mercado global.
Check List
1.      Avaliar estado atual da sua produção – Capacidade produtiva atual.
2.      Avaliar capacidade de acréscimo de produção, ou de eficiência de produção (através dos estudo dos recursos existentes), ou da introdução de pequenas alterações que permitem produzir diferentes produtos para mercados novos ou já existentes;
a.      Qual a capacidade do meus equipamentos, agora e no futuro;
b.      Qual a capacidade dos meus R.H.;
c.       Qual a capacidade dos meus recursos e da minha empresa para mudar de contexto;
3.      Avaliar estrutura de custos Fixos, Variáveis, Diretos e Indiretos;
4.      Saber quais os pontos críticos de produção;
a.      Tempos mortos;
b.      Principais problemas existentes;
c.       Articulação equipamentos < - > R.H.
5.      Gestão previsional regular da produção – Gestão à semana ou ao mês dependendo do tipo de indústria e produtos, com avaliação e controlo regular;
6.      Articulação de todos os sectores nos objetivos da empresa, nomeadamente nos de produção, ao nível de produtividade e timing,  e da sua importância;
7.      Posto isto afinar  e delinear estratégias eficientes.
Não vale a pena negociar boas encomendas se não tenho capacidade produtiva para tais negócios, ou se estes me vão dar prejuízo.
A falta de eficiência produção e não só, torna os seus produtos mais caros e menos competitivos.
O futuro começa…JÁ!
Bons negócios e até à próxima!
Mais informações estarei ao dispor da sua empresa.

quinta-feira, 28 de junho de 2012

Inovação, uma solução para a crise das empresas

Caros amigos,

Estou de volta com mais um artigo, melhor algumas ideias sobre uma tema actual e que tem andado na "boca" de muitos dos nossos agentes económicos, dos principais diga-se.
Não à dia que ao ler um jornal, um artigo na web, uma revista, ou faça uma qualquer pesquisa que não apareça algo relacionado com o tema INOVAÇÃO.  
Certamente esta será uma das palavras mais mencionadas ao longo dos últimos 3, 4 anos. Inovação e empreendedorismo são conceitos na ordem do dia. Alerte-se desde já para a diferença entre estes conceitos. Sobre empreendedorismo já aqui deixei alguns comentários, hoje abordarei a Inovação e a sua importância para as empresas no contexto actual e futuro. 
Inovação, é por definição, um processo que se inicia com uma ideia e culmina com a comercialização de algum produto ou serviço, é a capacidade de se criar algo diferente, que tenha características únicas. Se quisermos um definição mais formal:

"...Inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, de um processo, de um novo método de marketing, ou de um novo método organizacional nas práticas de negócio, na organização do trabalho ou nas relações externas da empresa..." M. Oslo, OCDE, 2005, p. 46)

Esta é a grande diferença entre uma ideia e uma inovação. Ideias à para ai muitas, agora algo que seja capaz de ser comercializável, bem isso já é outra história. A este propósito uma leitura atenta de Joseph Shumpeter será fundamental, pois a riqueza das suas obras é de todo aconselhável. Bem mas centre-mo-nos noutros aspectos por ora mais importantes.
Todos sabemos o mundo que vivemos no contexto actual. Quando no centramos no mundo empresarial o caso não muda muito de figura. Crise é o cenário mais visível.
Mas afinal o que é a crise na empresas? São produtos fracos? É falta de mercado? Os clientes não pagam? os custos aumentaram? a produtividade é baixa? A carga fiscal aumentou? Ou simplesmente é tudo isto misturado que dá uma bomba pronta a rebentar a qualquer momento nas mãos de qualquer um? 
Ao ler outro dia um jornal económico deparei me com um artigo um  pouco...intrigante diria. O referido artigo remeteu-me um pouco para aquilo que na realidade acompanho nas empresas e que me fez levantar uma questão:
Crise nas empresas não será, por ventura, mais a falta de capacidade de criar algo novo, diferente, obviamente que seja comercializável. É em larga medida a capacidade das empresas mudarem e se adaptarem a contextos diferentes. Dito desta forma parece tudo muito fácil e até banal, afinal parece que estou a dizer o que todos dizem, mas ninguém ouve. No fundo a falta de capacidade das empresas criarem algo de novo é que as levou aos problemas acima referidos. Neste sentido urge então mudança de paradigma empresarial, principalmente uma mudança de pensamento e aqui reside um grande problema - >  Terão as empresas margem para efectuar tal mudança? Bem esta questão daria por certo pano para muitas mangas. 
É essencial, primordial que as empresas enquanto organizações dinâmicas (esta é a característica chave das empresas modernas), consigam pensar a sua estratégia e adaptar-se a contextos diferentes, digo com isto capacidade de aprender, podendo fazê-lo de várias formas:



    • “Learning –By-Doing
    • “Learning-By-Using
    • “Learning-By-Failing
    • “Learning-By-Searching
    • "Learning-Before-Doing
    • “Learning-By-Interacting
    • “Learning-To-Learn




É a capacidade das empresas aprenderem, ensinarem, cooperarem, competirem e adaptarem-se aos diversos contextos vai ditar muito do que será o seu sucesso, como?! INOVANDO!

Atente-se que a inovação não é obrigatoriamente a criação de um produto, pode ser simplesmente a forma como presto um serviço (técnico ou outro), pode estar na forma como vendo os meus produtos, na logística da distribuição, na comunicação e no marketing dos meus produtos (veja-se o exemplo da coca cola e a forma como inovam na comunicação).
Dizia me outro dia uma amiga russa que trabalha no governo que achava espantoso nas reuniões diplomáticas com portugueses, este tinham sempre ideias brilhantes e que não entendia o estado actual de coisas por aqui vivida (pois não sabe ela da missa a metade, mas pronto avancemos). Como exemplo esta questão é interessante. Temos  rapidamente (atenção rápido mas bem), que fazer um turn over de toda esta situação, envolvendo os diversos agentes económicos. Um país com qualificações tão elevadas, onde tanto se investiu em formação não pode, não deve sofrer deste mal.
Exige-se às empresas e aos seus quadros que MUDEM, mentalidades, formas de trabalhar, de pensar, de abordar mercados e clientes. Que observem os seus produtos de uma outra perspectiva (virem-nos do avesso se preciso for). 
Depois é preciso fazer o que está na nossa génese, ou seja ir à conquista por mares nunca dantes navegados, ou até navegados, mas não com produtos como os nossos. 
É fundamental na inovação a qualidade e que o segredo seja bem protegido, e, aqui os registos de patentes e de marcas assumem um papel estratégico, veja-se o exemplo das grandes cadeias de fast food, que vendem eles a não ser a marca e o logótipo?! algo mais? Uma marca forte tem a capacidade de trazer o ouro chamado: Royalties. Veja-se o exemplo do bacalhau: nós portugueses descobrimos o segredo, ou seja cozinhá-mo-lo de forma requintada, seja à zé do pipo, o bacalhau com todos, à gomes de sá, enfim mil e uma maneiras, fomos pelo mundo fora e ensinamos meio mundo a comer o ouro dos mares, obviamente ficaram deliciados, agora os outros, Noruegueses, vendem-no a quem nós ensinamos a comer (Ex: Mercado Brasileiro 98% do bacalhau é exportado pelos Noruegueses e 2% por Portugal), a nós o que calha? Pois é meus amigos. Digam me lá porque razão são tão famosas as "sardines" assadas em Portugal? Existem sardinhas em quase todo mundo, porque razão serão as nossas famosas? Exactamente por isso, porque nós temos o segredo - > Cozinha-las de modo único, logo a solução será proteger esse segredo e depois vende-lo ou melhor cede-lo a troco de um muito bom royaltie, mas rápido antes que chegue um qualquer iluminado, o faça e ainda lhe temos que pagar para as poder assar.
É fundamental não para a sobrevivência mas para o sucesso futuro das empresas portuguesas que INOVEM, no fundo acrescentar valor (outro conceito muito falado, mas nada explicado), acrescentar valor não mais é do que dar algo distintivo, único aos produtos e aos serviços que os distingam dos outros na prateleira do supermecado, nas melhores garrafeiras, nos melhores e mais competitivos eventos mundiais. 
Inovação é um conceito muito falado, mas pouco trabalhado, pois carece de um pouco de inspiração mas muita muita transpiração.


Inovação é um processo longo, não linear, árduo que envolve múltiplos agentes, com avanços e retrocessos, que se inicia com uma ideia e termina com um produto ou serviço comercializável, ou simplesmente voltando à estaca zero, daí ser necessária persistência para voltar a percorrer todo ou parte do processo.



No contexto actual é muito complicado e difícil  investir, a falta de recursos (principalmente financeiros, os humanos existem e são capazes), no entanto não tenho a menor dúvida que o caminho se faz INOVANDO!

Até à próxima! 

segunda-feira, 11 de junho de 2012

Consulta o Marco.com: Crise, Estado, Sector Financeiro e Empresas

Consulta o Marco.com: Crise, Estado, Sector Financeiro e Empresas: Conceitos chave: Empresas, Sector Financeiro, Medidas de Apoio, Competitividade e Excelência Caros amigos, Após um período de interre...

Crise, Estado, Sector Financeiro e Empresas

Conceitos chave: Empresas, Sector Financeiro, Medidas de Apoio, Competitividade e Excelência

Caros amigos,

Após um período de interregno eis me de volta. 
O assunto que me traz esta semana é mais um dos temas quentes da nossa actualidade política e económica, obviamente que extravasa outras áreas, de que é exemplo o contexto social.  
Começo por um velho e sábio ditado: "Casa onde não há pão, todos ralham e ninguém tem razão".
O artigo escrito é isento que qualquer condicionante política e ou partidária, o objectivo é apenas dar a conhecer a realidade, ajudando dentro do possível o sector empresarial na tomada de decisões empresariais e ou outras. 
Muito se tem discutido sobre o estado actual, (micro e macro) das empresas. Sabendo-se de antemão que as empresas não são ilhas e que influenciam directamente as políticas dos governos como agente económico  que são, têm um papel central na criação de riqueza dos países (PIB ou GDP).
A questão que muito se tem discutido versa à volta de: Como "ajudar", leia-se ajudar não num contexto de mendigar mas sim enquanto alavanca, as empresas. É sabido da tentativa de diversas políticas, quer de criação de emprego, quer de acesso a crédito junto das instituições financeiras ou até mesmo pela via diplomática (está muito na moda), será mesmo só moda ou pelo contrário é um verdadeiro instrumento para a internacionalização das empresas? Já aqui falamos anteriormente da importância da internacionalização das empresas, por agora centremos-nos na nossa questão de fundo. Temos assistido (empresas), impacientes à troca de "galhardetes" entre Estado e Sector Financeiro. A convite de uma instituição financeira de grande porte, portuguesa, assisti outro dia a uma conferência com muita atenção ao ponto de vista destes sobre toda a situação actualmente vivida. O que daí retive, entre outras coisas interessantes, é que a dita banca  não está mesmo disposta a financiar as empresas com o dito financiamento do estado à banca. A banca quer e precisa desse dinheiro para outros fins, além de que está bem escaldada com as empresas (lembremos da dívida existente das empresas à banca, problema ainda nada resolvido, mas que algum dia terá de ser resolvido. De que forma? Logo veremos), pelo que quando muito aceitará o financiamento para amortização de dívida actual e vencida das empresas. As empresas e os empresários assistem impacientemente ao desenrolar da situação e a um fim que tarda em chegar. Verdade é que o governo fruto de um memorando assinado tem pouca ou nenhuma margem de manobra, verdade também é que as empresas geriram-se ou foram geridas de forma pouco cuidada em alguns casos ao longo dos últimos anos, a falta de cultura financeira de alguns empresários complementada com a falta de mercado interno, a dificuldade e inexperiência de trabalhar mercados externos, o descalabro económico que se vive foram razões de sobra para o actual cenário. Tenho trabalhado com algumas empresas que precisam urgentemente de financiamento para os seus projectos, principalmente aqueles que visam dotar e capacitar as empresas para trabalhar mercados externos. As empresas precisam, mais do que financiamento, precisam equilíbrio e confiança para irem à conquista de novos mercados e novos e bons clientes. Precisam de suporte e de uma almofada no caso de caírem, isto claro sem nunca fugirem às suas responsabilidades. Sou a favor de que as empresas que fracassarem, não forem rigorosas e exigentes devem sair de cena e dar lugar às melhores, mais competitivas e mais preparadas para a "batalha". As taxas de desemprego verificadas actualmente, são como todos sabem e discutem, incomportáveis. É fundamental criar medidas de apoio à contratação de quadros qualificados que tanta falta fazem nas empresas, é bom que estes quadros venham com muita vontade de trabalhar e muita capacidade de sofrer, amigos não nos espera outra coisa, no fim de certeza sairemos mais fortes. Urge maior confiança entre empresas e banca, não há de momento ponto de equilíbrio visível. De cada vez que reúno com sector financeiro tenho imensas dificuldades em passar a mensagem, a conversa é sempre a mesma, contexto actual, cenário macro económico, panorama político interno e afins. Meus amigos (banca e estado), será difícil perceber que estamos todos no mesmo país? É fundamental arranjarmos equilíbrio de forças, existem muitas empresas (micro, pequenas e médias), com know how, capacidade e vontade de vencer e principalmente com a empresa no centro das atenções. Devem ser construídas pontes de ligação, essenciais para vencer o estado actual em que nos encontramos. As politicas devem ser de simples e eficaz acesso mas ao mesmo tempo muito rigorosas e muito exigentes onde só os melhores e os mais sérios vençam.  Num mundo global o custo de negociar e trabalhar mercados globais é muito elevado, nesse sentido torna-se necessário ferramentas de apoio e auxilio às empresas, claro que estas têm que mostrar ser não competitivas mas muito competitivas, devem mostrar resultados e principalmente devem mostrar nos seus projectos que têm futuro, e, que esse futuro está a ser preparado e trabalhado já hoje.  
Ás empresas deixo um conselho; reestruturem-se, capacitem-se, reformulem as vossas estratégias, inovem nas mais diversas formas, seja no produto, nos processos ou na comercialização, sejam exigentes convosco e com toda a vossa envolvente. É obrigação das empresas mostrar uma luz ao fundo do túnel, mostrar que os projectos e os produtos que vendem são competitivos e que a vossa empresa e os vossos gestores são capazes de combater no mais difícil terreno face ao mais difícil concorrente (seja ele asiático, americano ou europeu). É fundamental que as empresas se reequilibrem

Pois se assim for o caminho para um futuro risonho será bem mais fácil de percorrer.

Até breve.







terça-feira, 24 de abril de 2012

Consulta o Marco.com: Crise, Empresas e Custos Financeiros

Consulta o Marco.com: Crise, Empresas e Custos Financeiros: Crise e Empresas são palavras que andam na ordem do dia. As estas duas palavras eu acrescentaria mais uma...Custos Financeiros. No trabalho...

Crise, Empresas e Custos Financeiros

Crise e Empresas são palavras que andam na ordem do dia. As estas duas palavras eu acrescentaria mais uma...Custos Financeiros.
No trabalho que desenvolvo na área financeira junto de empresas constatei algumas variáveis chave que se alteraram e para as quais as empresas devem ter soluções práticas e objectivas.
É sabida e a dificuldade que as empresas têm no acesso ao crédito, quer de curto quer de longo prazo, quer para financiar a sua actividade operacional quer os seus investimentos. A banca enquanto maior financiador das empresas viu-se nos últimos anos, por razões diversas, envolvida numa autentica espiral de falta de cumprimento das obrigações quer dos particulares quer empresas. Centre-mo-nos nas segundas, são essas a verdadeira razão deste artigo. Ao longo da última década, ou pouco antes até, as empresas portuguesas tiveram capacidade de acesso a crédito fácil, ou melhor, muito fácil. O nível de endividamento a que muitas empresas se sujeitaram foi visivelmente elevado e perceptível, e digo isto porque todos, incluindo banca sabiam o que se passava e que isso se poderia a médio prazo tornar-se numa bomba que a qualquer altura poderia explodir nas mãos de qualquer um (leia-se empresas, banca, governos, banco Portugal), sendo que os estilhaços atingiriam certamente todos estes agentes. Acrescido disto grande parte do crédito contraído pela empresas tem maturidade de curto prazo. É neste crédito que nos centraremos, pois o de médio e longo prazo tem uma natureza e um peso completamente diferente, nomeadamente as linhas PME cuja garantia é dada por sociedades de garantia mútua. As contas correntes caucionadas foram, e são, uma fonte de financiamento privilegiada para bancos e empresas. Se por um lado as empresas acediam a crédito rápido e fácil, por outro a banca concedia crédito cujo custo era de todo interessante, acresce ainda um outro facto, os governos não tinham influência directa sobre este tipo de crédito, ou pelo menos não tanta quanto nas linhas PME. Se durante aproximadamente 10 anos as empresas de uma forma ou outra foram cumprindo e honrando os seus compromissos, a partir de certa altura o contexto e as variáveis alteraram-se completamente, nomeadamente a partir da crise do sub prime e da despoletada crise financeira gerada no inicio de 2007. Pois a partir dai as variáveis alteraram-se e os intervenientes começaram a medir e a perceber o risco de uma outra forma, consequência?! Baixa nas taxas de juro indexantes e uma escalada incessante de spreads. Tudo isto se resolveria não fosse o emergir de uma crise onde quase todos, ou todos mergulhamos, sendo que as empresas foram rapidamente atingidas. Lembre-mo-nos dos anúncios de acesso a crédito com spreads a rondar ou mesmo nulos. Como diria alguém....ò tempo volta para trás.
Com vendas a caírem a ritmos elevados e bastante acelerados, uma das primeiras reacções das empresas foi reduzir margens operacionais (Vendas - Custos fixos + Custos Variáveis). Além das vendas também os fluxos financeiros (entradas e saídas de dinheiro) diminuíram rapidamente e drasticamente, deixando as empresas completamente....coxas. E agora como honrar compromissos? O acesso ao crédito era agora, mais que nunca necessário e primordial. No entanto fruto do incumprimento que foi aparecendo e do risco natural que foi aumentando a banca numa boa lógica financeira aumentou e foi aumentando os custos financeiros para concessão de crédito e/ou renovação dos montantes já negociados, pois também estes viram dificultado o seu acesso a crédito a fontes externas, sim porque internamente a fonte está seca (não há poupança quer de particulares quer de empresas, também não vejo medidas que possam inverter isso mas...). O cerco começava-se a apertar para todos, principalmente para as empresas, cujos desafios são agora, mais que nunca dificílimos de ultrapassar. Como a bela história não acaba aqui algumas instituições financeiras "convidaram" as empresas a simplesmente não renovar ou liquidar os montantes das contas correntes caucionadas negociados. Ora é aqui que está o ónus da questão. Mais que nunca as empresas precisam de acesso a crédito, mas precisam também aquilo que nunca lhes foi dado ou transmitido, cultura financeira. Por todas empresas onde passo ou passei noto uma tremenda falta de cultura financeira por parte  de gestores das empresas. Não é possível gerir uma empresa na óptica de não ser preciso saber qual o custo de capital de um determinado financiamento. É imperial  que as empresas e os seus quadros financeiros percebam em cada momento e de forma fidedigna qual os custos financeiros, o seu peso e o seu impacto nos resultados na empresa. Algumas empresas que analisei apesar de gerarem EBIT e EBITDA positivo, todo esse resultado gerado é de seguida absorvido pelos custos financeiros que a empresa suporta. Um outro factor negativo foi a falta de atitude e de decisão das empresas face ao aumento do custo de financiamento, argumentando-se em muitos casos que o mais importante no contexto actual é acesso a financiamento deixando-se em segunda linha o seu custo. discordo veemente, é importante, fundamental que as empresas e os empresários esbocem reacção ao aumento dos custos. a desculpa que a culpa é dos mercados é em meu entender uma "treta". É importante que as empresas comecem já a preparar  o seu futuro. A competitividade começa no acesso e na negociação nas fontes de financiamento. Deparei me outro dia com uma situação um pouco caricata, um empresário de muito bom porte e com capacidades excepcionais ficou espantado quando depois de me solicitar um análise às contas lhe apresentei os custos financeiros reais suportados pela empresa durante um trimestre e quando comparados com o período homólogo. Urge medidas que minimizem os impactos da situação actual, soluções adequadas ao contexto. As instituições financeiras, e bem, preconizaram um conjunto de medidas, bem fizeram ao olhar pela sua vida. Também os empresários devem olhar bem a sua empresa e desenvolver um conjunto de medidas capazes de reduzir e consolidar financiamentos, sob pena de hipotecarmos o futuro de muitas empresas, pois estas correm o risco de nos próximos anos, 10 ou 15 anos andarem só a trabalhar para pagar financiamento e custo de financiamentos contraídos. É importante também que a nível governamental alguém com mínimo de decência olhe o problema, perceba a realidade dos factos e tome decisões condizentes com a realidade actual.
Um bom ponto de partida para as empresas será:

  1. Junto das instituições perceber bem qual o custo real de financiamento dos seus financiamentos, bem como a abertura destes na procura de soluções;
  2. Estudar e desenvolver uma estratégia interna exequível sem colocar em causa a sobrevivência da empresa, para resolver a situação;
  3. Encetar negociações com credores para consolidar dívida e desta forma se tornar mais competitiva.
  4. Negociar condições exequíveis e competitivas, é importante que a empresa ganhe forças na negociação, não se vai à banca para perder força, vai-se sim negociar para se tornar mais competitivo 
É muito importante que as empresas regularmente percebam bem os seus fluxos financeiros, dai fazer sentido a criação de um mapa mensal de tesouraria, bem estruturado, permitindo desta forma saber quais os fluxos e qual a sua natureza permitindo desta forma a tomada de decisão atempada e mais eficiente,  tornando a empresa bem mais competitiva e claro gerando mais e melhores resultados, no fundo aquilo que todos queremos.

Como para as empresas interessam mais que tudo medidas práticas deixo aqui uma forma de calculo para que possam perceber o impacto dos custos financeiros no seu resultado


Cobertura dos encargos financeiros = EBITDA/Custos Financeiros - > Pode utilizar-se ainda como medida o Resultado Operacional na vez do EBITDA.

Este rácio ajudará a perceber melhor qual o peso dos custos financeiros na actividade operacional da empresa. O valor do rácio mais adequado dependerá como é certo do sector para sector e de empresa para empresa.

É fundamental tornar a sua empresa mais eficiente!

Para mais informações ou esclarecimentos já sabem...



quinta-feira, 12 de abril de 2012

Internacionalização de Empresas e Negócios

Internacionalização é um processo pela qual uma empresa aumenta o nível das suas actividades de valor acrescentado para fora do seu país de origem. Apresenta-se hoje com uma solução, por ventura a única, para as empresas que mergulharam numa crise sem precedentes e sem soluções à vista. A globalização dos mercados, as tecnologias de informação (permitindo às empresas descobrir, estudar, perceber, e contactar com outros mercados e realidades), o emergir de um conjunto de economias que apresentam níveis de crescimento, potencialidade e riqueza absolutamente fabulosos, vulgo BRIC´S, tornaram a internacionalização mais apetecível. Tudo isto seria um quadro muito bem pintado, não fosse um conjunto de outras desafios que se colocam aos shareholders e stakeholders das empresas. A 1.ª grande questão é se empresas com natureza tipicamente de mercado interno sabem o que é e como funciona o mercado externo. Lembremos uma das grandes regras da internacionalização - > Lógica internacional difere, muito, da lógica nacional em toda a cadeia de valor. Torna-se fundamental, que antes de tudo, perceber que a internacionalização é um processo de aprendizagem pelo qual a empresa terá obrigatoriamente que passar, sob pena de tudo falhar e os "prejuízos" serem fatais, em alguns casos" para a empresa. Não basta ter bons produtos, é preciso muito mais.
Se nos centrarmos na internacionalização na sua forma mais simples, a exportação (porque essa é a forma mais utilizada em contextos como o português), constata-se que grande parte das vezes não existe o menor conhecimento sobre como funciona o processo de exportação, o que de resto é de todo natural .  Perceba-se quais as formas em que a exportação pode realizar-se:
  • Exportação Indirecta 
  • Exportação directa
  • Exportação Própria
Um outro requisito importante é perceber as motivações que levam as empresas a exportarem. Das duas uma ou as empresas vão para mercados externos por vontade própria, vontade essa que deverá estar assente na estratégia global da empresa, aproveitando a empresa oportunidades que surgem, procurando novos mercados, ou em último caso por questões de sobrevivência. no entanto as empresas podem ainda ser induzidas ou até "empurradas" para desafios internacionais, através dos seus clientes por exemplo, ex: do sector automóvel, por desafios governamentais, ou até induzidas por outras empresas. Ora no segunda caso a importância de ter uma estratégia bem preparada é ainda maior, o que quase nunca acontece. Um bom exercício para as empresas será que o seu centro de decisão perceba a atitude da empresa face à internacionalização, podendo esta ser:
  • Distantes;
  • Desejosas;
  • Prudentes;
  • Empenhadas Passivas;
  • Envolvidas ou;
  • Empenhadas activas.
É fundamental que a empresa perceba qual a sua atitude face ao comércio externo. Uma das questões chave e muito poucas vezes respondida é:
Terá a empresa estrutura e capacidade para trabalhar com mercados externos?
É em função da resposta a esta questão e a todas as questões que daí advêm que a empresa poderá e deverá escolher a melhor forma de se internacionalizar (relembra-se uma vez mais que falamos neste caso do modo de exportação).
O risco inerente ao processo de exportação é óbvio e está presente em todo processo. O fraco, ou nulo conhecimento dos mercados e dos clientes, o risco de crédito, risco de todo processo logístico, questões culturais (fundamentais), questões linguísticas, processo documental, etc. Um conjunto de variáveis que influenciam directamente o sucesso de toda a operação e que devem ser bem conhecidas e se possível minimizadas pela empresa. 
Internacionalizar pressupõem investimento: Financeiro (o processo quando assumido pela empresa pode ser bastante oneroso), em recursos humanos capazes e com competências de abordar e trabalhar mercados, clientes, eventos e todo processo, e capacidade interna, onde a excelência é factor chave, deixo aqui um conjunto de factores chave no processo de internacionalização no modo de exportação para que melhor as empresas percebam como desenhar o seu plano:
  • Capacidade interna e externa
  • Qualidade e excelência;
  • Design;
  • Inovação;
  • Marketing;
  • Imagem e marca
Deixo aqui um bom exemplo de uma empresa portuguesa no sector têxtil a quem foi apresentada uma proposta de fornecimento de um artigo, mas que esta não teve capacidade em completo para responder, "simplesmente", porque...não tinha capacidade produtiva e capacidade logística para o negócio.  
Outros casos poderia aqui abordar como sejam o caso dos incoterms, ou da procura para certos mercados de agentes financeiros intermediadores.
Importa acima de tudo, é isso que se procura com este artigo que as empresas percebam a necessidade de se capacitar ou de arranjar parceiros, sim a cooperação pode ser a chave do sucesso, saiamos da toca em que vivemos sozinhos com medo de perder o mundo, competir cooperando pode ser a chave do sucesso, desde que haja interesse mútuo de ambos os parceiros, além de que poderá ser uma forma de minimizar risco e potencializar resultados.
3 regras chave para as empresas que queiram iniciar ou melhorar o seu processo de internacionalização:
  1. Regra n.º 1 - As empresas não dominam todas as variáveis. Num tecido empresarial dominado por PME´s, a relação custo beneficio de análise, estudo e negociação com os mercados, torna o processo e a internacionalização onerosa;
  2. Regra n.º 2 - No contexto actual as empresas não dispõem de recursos (humanos e financeiros), suficientes bem como de conhecimento e competência sobre o processo. A cooperação afigura-se como uma boa ferramenta.
  3. Regra n.º 3 - Vender para mercados externos não é o mesmo que vender para o mercado interno, sendo que mesmo os mercados externos podem ter lógicas de actuação regionais e por ventura diferentes umas das outras.
Para finalizar ficam 10 passos fundamentais a percorrer no processo de exportação:

1.º Passo – Qualidade, excelência;
2.º Passo – O que é a exportação
3.º Passo - Atitude da empresa face ao comércio externo - Exportação
4.º Passo - Pressupostos da Exportação
5.º Passo – Compromisso de exportar
6.º Passo – Construção de equipa (s) trabalho
7.º Passo – Delinear estratégias de actuação
8.º Passo - Apoios disponíveis – Procurar, estudar e explorar
9.º Passo - Gestão, controlo e avaliação de todo processo de exportação
10.º Passo – Vendas - > Resultados - > Sucesso da operação.

Num mundo encolheu, e o tempo acelerou, será bem mais fácil ter o mundo e o sucesso da sua empresa nas suas mãos!


Para mais informações de como desenvolver um plano de exportação contactate-nos.

Bons negócios!