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quarta-feira, 12 de dezembro de 2012


Orçamento Previsional – Ferramenta chave da Gestão Operacional

Key Words -  Orçamento, Previsão, Recursos, Tesouraria, Rendimentos, Gastos, Curto Prazo

Olá caros amigos (as), empresários (as) e empreendedores (as).

O tema que trago hoje assenta que nem uma luva no contexto de crise e incerteza em que vivemos. Maior relevância assume quando o ano que se avizinha vem “recheado” de obrigações para as empresas. 
O tema é o Orçamento Previsional.
Comecemos pela definição de orçamento. Orçamento não mais é que uma previsão de curto prazo daquilo que se espera serem os fluxos, (reais e financeiros) da empresa no curto prazo.
Em regra este orçamento advém de um plano estratégico de médio e longo prazo, que posteriormente dá origem a vários orçamentos anuais. Tomemos por exemplo o orçamento de estado para 2013. Politiquices à parte, que essa cantiga não é para mim. O orçamento de estado contempla não mais nem menos que as receitas e as despesas de um governo, por consequência de um país, para um determinado período, no caso um ano. O orçamento de uma empresa é exactamente o mesmo. Atenção não gastem mais que aquilo que são capazes de gerar de riqueza.
A importância da elaboração de um orçamento previsional, sublinhe-se o previsional, adiante perceberemos o porque, fundamenta-se nos recursos escassos (capital, mão de obra e equipamentos), que as empresas possuem. É exactamente aqui que nos centraremos. Os recursos da empresas são por natureza escassos, no contexto actual mais o são. Fazer omeletes sem ovos é complicado, mas talvez não seja impossível, como perguntam vocês? Vejamos.
O 1.º passo é fazer uma análise cuidada da empresa no período e no orçamento do ano corrente, no caso 2012. É fundamental perceber se o orçamento foi cumprido, se não foi, perceber o porquê, o que correu mal, ou bem demais, quais os erros e falhas ocorridas, atenção aos desvios, tenho ouvido por ai muita asneira, lembro que aquilo que não está previsto não é desvio, e o que muitos entendidos defendem e apregoam é o contrário, refugiando-se em desculpas que só mostram más, ou melhor péssimas politicas de gestão, enfim continuemos com o que realmente importa.
O passo seguinte e, dado que os recursos são escassos é, quantifica-los de forma o mais real possível, porquê? Para saberem as empresas com que linhas se poderão coser. Se souber quais os recursos que tem ao dispor, mais fácil será distribuir e afectar esses mesmos recursos. Claro que existe sempre incerteza, mas o orçamento serve para isso mesmo, minimizar riscos e incertezas. Acresce a este ponto a experiência e a aprendizagem do orçamento anterior que deve permitir à empresa um maior conhecimento e experiência na construção do orçamento seguinte. Claro está que se o orçamento é o do ano zero, outras variáveis devem ser tidas em conta e bem analisadas. Esta é uma verdade à la palice, mas ainda não muito bem entendida pelos intervenientes. Dados estes dois passos deverá a empresa ser capaz de construir o seu orçamento. O orçamento é uma ferramenta complexa, no entanto cabe a quem o constrói ter a capacidade de lhe atribuir quatro características chave. O orçamento deve ser exequível, simples, objectivo e dinâmico. A 1.º característica que deve ter é ser exequível. Se os objectivos nele contidos não forem possíveis de atingir então de nada vale o trabalho. Deve ser simples. Apesar da complexidade natural e característica de um orçamento deve a empresa construí lo de forma o mais simples possível, para que posteriormente posso ser colocado em prática sem grandes problemas. Objectivo para que toda a empresa o perceba. Devem todos os intervenientes fazer parte da sua construção, assim mais facilmente será colocado em prática. Finalmente deve ser dinâmico. Se me permitem esta é para mim uma característica chave. Uma das críticas que mais aponto às empresas é a excessiva rigidez da suas estruturas e decisões. Esta rigidez traz a curto prazo efeitos nefastos, veja-se por exemplo caso a empresa necessite tomar decisões estratégicas ou operacionais diferentes do que tinha planeado é extremamente complicado fazê lo, porquê? Pela rigidez da sua estrutura. Característica chave das empresas hoje é serem dinâmicas, pois caso seja necessário conseguem rapidamente adaptar-se a ambientes diferentes e adversos, tornando-se mais competitivas.
Como atrás referi todos os intervenientes devem participar da construção  do orçamento. A empresa deve ser vista como um todo. É errado pensar que alguém faz um orçamento e que toda a empresa obedece, como fiéis, ao que lhes é dito. É indiscutivelmente mais fácil quando todos intervêm. Sector a sector, departamento a departamento. O orçamento para melhor e mais fácil elaboração deve ser segmentado. O conjunto de vários orçamentos dará no final origem a um orçamento final. Tomemos por exemplo uma empresa industrial. Três orçamentos base devem ser construídos: Orçamento de Vendas, de Compras (matérias primas) e de Produção. Uma questão salta à vista. Qual o primeiro a construir? Não é fácil nem consensual a resposta. A minha opinião é que o orçamento deve girar em torno daquilo que se espera que o mercado absorva num dado período. Parece consensual que no contexto actual ninguém produz para fazer stock, até porque a incerteza paira no ar e ninguém sabe o que se passará amanhã. Um conselho que aqui deixo é que o orçamento de vendas seja segmentado por mercados, por forma a futuramente avaliar o desempenho de cada um destes e perceber eventuais desvios (diferença entre o real e o previsto ou ajustado).  Seguidamente olha-se a capacidade produtiva da empresa. Tem ou não capacidade produtiva para o nível de vendas esperado? Qual o nível de capacidade em que está? Segue-se o orçamento de compras, Sabe-se o que espera vender, sabe-se qual a capacidade produtiva, posso construir o meu orçamento de compras. O orçamento de compras contempla, tal como o de vendas variáveis externas que são difíceis de controlar e prever, imagine-se preços de M.P. ou custos logísticos (se estes fizerem parte do custo da M.P.). Este orçamento deve ser construído recolhendo e analisando o máximo de informação possível junto de fornecedores e do mercado.
Como já devem ter percebido falta aqui qualquer coisa. Sim falta. Temos posteriormente uma série de gastos de funcionamento  que são fundamentais para o normal funcionamento da empresa. Lembremo-nos por exemplo dos salários, -combustíveis, electricidade, rendas, logística, manutenção de veículos, equipamentos, seguros e um conjunto de outros FSE igualmente importantes. O orçamento de gastos de funcionamento ou exploração como lhe quiserem chamar são muito importantes para o aumento da eficiência da empresa e consequente redução de custos que tanto se quer. Se a empresa quer reduzir custos então o orçamento de gastos de funcionamento constitui a trave mestre. É por aqui que a empresa conseguirá saber como e em que medida poderá reduzir os seus gastos. Esta medida deve ser analisada sempre em termos relativos, percentagem, e não em termos absolutos. Uma chamada de atenção que muito pode contribuir para o sucesso deste orçamento é, fazer uma avaliação do estado dos equipamentos, veículos, armazéns, máquinas para se perceber o seu estado e, desta forma não ter surpresas do tipo, não estava orçamentado porque não vimos e não se lembrou que era preciso isto ou aquilo. Um outro orçamento importante é o fiscal. A politica fiscal deve fazer parte da análise da empresa. O seu peso, cada vez maior a isso obriga. Destacam-se aqui 3 tipos de impostos: IVA, IRS e IRC. A par destes temos as contribuições para Segurança Social. Escusado será dizer que o peso da massa salarial, na maior parte dos casos fixa (percebem porque digo que não gosto de empresas rígidas? Pois é que empresas pouco produtivas e com massas salariais elevadas estão condenadas, ou pelo menos andarão uns a trabalhar para pagar o salário de outros) impõem uma cuidadíssima análise.
Temos assim o conjunto de orçamentos que compõem a actividade real da empresa. Cansados de tanto orçamento? Vão ver que no fim têm muito a ganhar.
Finalmente temos o orçamento de tesouraria ou mapa de cash flow´s. Este orçamento  contempla os recebimentos (influxos) e os pagamentos (exfluxos) de dinheiro que se esperam ocorrer em determinado período. Vivemos, como dizem alguns entendidos, uma crise de liquidez. Ora se o dinheiro escasseia é de todo racional que seja gerido de forma o mais eficiente possível. A pressão sobre a tesouraria das empresas é hoje, mais que nunca, tremenda. Empresas endividadas no curto prazo, por exemplo as famosas contas correntes caucionadas ou os descobertos bancários exercem uma pressão elevada sobre a tesouraria. Esta situação sucede em muitos casos porque as empresas demoram muito tempo a receber as dívidas dos seus clientes. A par desta situação têm cada vez maior pressão dos seus fornecedores para pagar as suas dívidas. Querem falar na parte fiscal? Costumo dizer em tom de brincadeira que hoje em dia as empresas passam 75% do seu dia de trabalho (+/- 6 horas das 8 que trabalham) a ligar para clientes a pedir dinheiro e a dizer a fornecedores para aguardarem mais um pouco. Quando o desequilíbrio impera entre PMR (prazo médio de recebimentos) e o PMP (prazo médio de pagamentos), torna-se complicado gerir qualquer tesouraria. Eu sei do que falo, acreditem. Se a isto juntarem alguns clientes que teimam em tentar enganar com a história do já enviei o cheque, já fiz transferência, vou pagar amanhã, então temos mesmo uma bomba. A correcta definição dos PMR e PMP que devem ser cumpridos, aconselha-se alguma folga para evitar possíveis rupturas, dado que este contém os maiores cash flow´s (quer de entrada, quer de saída). Acresce ainda o facto da banca avaliar a empresa e se preocupar, quase exclusivamente, com o saldo de clientes. Compreendo os empresários que têm um trade off , nada agradável, entre não vender porque o risco de não receber é muito elevado colocando causa a sobrevivência da empresa ou vender e ir recebendo na expectativa que tudo irá correr bem, podendo desta forma manter o barco à tona. Eu próprio tenho dúvidas de qual a melhor opção. A bola de neve continua a ganhar força. O crédito de curto prazo tem hoje custos absolutamente irreais. Taxas de juros efectivas sobre capital utilizado que vai dos 10% aos 25%. Que empresa aguenta isto? É bom que se perceba que muitas vezes as empresas apresentam resultados operacionais positivos e depois os resultados após gastos financeiros ficam negativos. Porquê? Simples, os juros e as comissões “comem” toda a margem libertada pela actividade operacional. Saliento aqui um aspecto chave que tenho vindo a perceber. O sector financeiro tem vindo a ganhar especial apetência pelas comissões. E se os spreads vão aumentando de forma mais ao menos lenta, já as comissões é um descalabro, com aumentos de 100% e 200%, levando desta forma o custo do capital a aumentar de forma assustadora. Sim meus caros amigos, o custo do capital não são só os juros (taxa indexante + spread), contemplam também comissões (gestão, renovação e imobilização). É de todo interessante que separem os custos de capital por juros, comissões e outros para perceberem o peso relativo de cada um. Tenham atenção a isto na elaboração do orçamentos de gastos financeiros.
E pronto desta forma temos  o nosso orçamento previsional concluido, funcionando com farol que ajudará a chegar com a empresa a bom porto, que é como quem diz a atingir os objectivos a que a empresa se propõem.

Em conclusão temos:

Orçamento Real – Orçamento de Vendas + Orçamentos de Compras + Orçamento de Produção e Stock´s + Orçamentos de Gastos de Funcionamento

Orçamento Financeiro – Mapa de cash flow´s de recebimentos e de pagamentos operacionais + Cash flow´s financeiros <=> Saldo de Tesouraria

Do orçamento devem fazer parte três requisitos chave: Rigor, Disciplina e Trabalho!

Lembre-se que o futuro começa a construir-se HOJE!

Resta-me desejar boa sorte e, deixar a minha total disponibilidade para ajudar na construção do orçamento da sua empresa.

Até breve!