Orçamento
Previsional – Ferramenta chave da Gestão Operacional
Key
Words -
Orçamento, Previsão, Recursos, Tesouraria, Rendimentos,
Gastos, Curto Prazo
Olá
caros amigos (as), empresários (as) e empreendedores (as).
O
tema que trago hoje assenta que nem uma luva no contexto de crise e incerteza
em que vivemos. Maior relevância assume quando o ano que se avizinha vem “recheado”
de obrigações para as empresas.
O tema é o Orçamento Previsional.
Comecemos
pela definição de orçamento. Orçamento não mais é que uma previsão de curto
prazo daquilo que se espera serem os fluxos, (reais e financeiros) da empresa
no curto prazo.
Em
regra este orçamento advém de um plano estratégico de médio e longo prazo, que
posteriormente dá origem a vários orçamentos anuais. Tomemos por exemplo o
orçamento de estado para 2013. Politiquices à parte, que essa cantiga não é
para mim. O orçamento de estado contempla não mais nem menos que as receitas e
as despesas de um governo, por consequência de um país, para um determinado
período, no caso um ano. O orçamento de uma empresa é exactamente o mesmo. Atenção não gastem mais que aquilo que são capazes de gerar de riqueza.
A
importância da elaboração de um orçamento
previsional, sublinhe-se o previsional, adiante perceberemos o porque, fundamenta-se
nos recursos escassos (capital, mão de obra e equipamentos), que as empresas
possuem. É exactamente aqui que nos centraremos. Os recursos da empresas são por
natureza escassos, no contexto actual mais o são. Fazer omeletes sem ovos é complicado, mas talvez não seja impossível, como perguntam vocês? Vejamos.
O
1.º passo é fazer uma análise cuidada da empresa no período e no orçamento do
ano corrente, no caso 2012. É fundamental perceber se o orçamento foi cumprido,
se não foi, perceber o porquê, o que correu mal, ou bem demais, quais os erros
e falhas ocorridas, atenção aos desvios, tenho ouvido por ai muita asneira,
lembro que aquilo que não está previsto não é desvio, e o que muitos entendidos
defendem e apregoam é o contrário, refugiando-se em desculpas que só mostram
más, ou melhor péssimas politicas de gestão, enfim continuemos com o que
realmente importa.
O
passo seguinte e, dado que os recursos são escassos é, quantifica-los de forma o mais
real possível, porquê? Para saberem as empresas com que linhas se poderão
coser. Se souber quais os recursos que tem ao dispor, mais fácil será distribuir
e afectar esses mesmos recursos. Claro que existe sempre incerteza, mas o orçamento serve para isso mesmo, minimizar riscos e incertezas. Acresce a este ponto a experiência e a
aprendizagem do orçamento anterior que deve permitir à empresa um maior conhecimento
e experiência na construção do orçamento seguinte. Claro está que se o orçamento é o do
ano zero, outras variáveis devem ser tidas em conta e bem analisadas. Esta é
uma verdade à la palice, mas ainda não muito bem entendida pelos intervenientes.
Dados estes dois passos deverá a empresa ser capaz de construir o seu
orçamento. O orçamento é uma ferramenta complexa, no entanto cabe a quem o constrói
ter a capacidade de lhe atribuir quatro características chave. O orçamento deve ser exequível,
simples, objectivo e
dinâmico.
A
1.º característica que deve ter é ser exequível. Se os objectivos nele contidos
não forem possíveis de atingir então de nada vale o trabalho. Deve ser simples. Apesar da complexidade natural e característica de um orçamento
deve a empresa construí lo de forma o mais simples possível, para que
posteriormente posso ser colocado em prática sem grandes problemas. Objectivo
para que toda a empresa o perceba. Devem todos os intervenientes fazer parte da
sua construção, assim mais facilmente será colocado em prática. Finalmente deve
ser dinâmico. Se me permitem esta é para mim uma característica chave. Uma das
críticas que mais aponto às empresas é a excessiva rigidez da suas estruturas e
decisões. Esta rigidez traz a curto prazo efeitos nefastos, veja-se por exemplo
caso a empresa necessite tomar decisões estratégicas ou operacionais diferentes
do que tinha planeado é extremamente complicado fazê lo, porquê? Pela rigidez
da sua estrutura. Característica chave das empresas hoje é serem dinâmicas,
pois caso seja necessário conseguem rapidamente adaptar-se a ambientes
diferentes e adversos, tornando-se mais competitivas.
Como
atrás referi todos os intervenientes devem participar da construção do orçamento. A empresa deve ser vista como um
todo. É errado pensar que alguém faz um orçamento e que toda a empresa obedece, como fiéis, ao que lhes é dito. É indiscutivelmente mais fácil quando
todos intervêm. Sector a sector, departamento a departamento. O orçamento para
melhor e mais fácil elaboração deve ser segmentado. O conjunto de vários
orçamentos dará no final origem a um orçamento final. Tomemos por
exemplo uma empresa industrial. Três orçamentos base devem ser construídos:
Orçamento de Vendas, de Compras (matérias primas) e de Produção. Uma questão
salta à vista. Qual o primeiro a construir? Não é fácil nem consensual a resposta.
A minha opinião é que o orçamento deve girar em torno daquilo que se espera que
o mercado absorva num dado período. Parece consensual que no contexto actual ninguém
produz para fazer stock, até porque a incerteza paira no ar e ninguém sabe o
que se passará amanhã. Um conselho que aqui deixo é que o orçamento de vendas
seja segmentado por mercados, por forma a futuramente avaliar o desempenho de
cada um destes e perceber eventuais desvios (diferença entre o real e o previsto ou ajustado). Seguidamente olha-se a capacidade produtiva da
empresa. Tem ou não capacidade produtiva para o nível de vendas esperado? Qual o
nível de capacidade em que está? Segue-se o orçamento de compras, Sabe-se o que
espera vender, sabe-se qual a capacidade produtiva, posso construir o meu
orçamento de compras. O orçamento de compras contempla, tal como o de vendas
variáveis externas que são difíceis de controlar e prever, imagine-se preços de
M.P. ou custos logísticos (se estes fizerem parte do custo da M.P.). Este
orçamento deve ser construído recolhendo e analisando o máximo de informação
possível junto de fornecedores e do mercado.
Como
já devem ter percebido falta aqui qualquer coisa. Sim falta. Temos
posteriormente uma série de gastos de funcionamento que são fundamentais para o normal
funcionamento da empresa. Lembremo-nos por exemplo dos salários, -combustíveis,
electricidade, rendas, logística, manutenção de veículos, equipamentos, seguros
e um conjunto de outros FSE igualmente importantes. O orçamento de gastos de
funcionamento ou exploração como lhe quiserem chamar são muito importantes para
o aumento da eficiência da empresa e consequente redução de custos que tanto se
quer. Se a empresa quer reduzir custos então o orçamento de gastos de
funcionamento constitui a trave mestre. É por aqui que a empresa conseguirá
saber como e em que medida poderá reduzir os seus gastos. Esta medida deve ser
analisada sempre em termos relativos, percentagem, e não em termos absolutos.
Uma chamada de atenção que muito pode contribuir para o sucesso deste orçamento
é, fazer uma avaliação do estado dos equipamentos, veículos, armazéns, máquinas
para se perceber o seu estado e, desta forma não ter surpresas do tipo, não
estava orçamentado porque não vimos e não se lembrou que era preciso isto ou
aquilo. Um outro orçamento importante é o fiscal. A politica fiscal deve fazer
parte da análise da empresa. O seu peso, cada vez maior a isso obriga.
Destacam-se aqui 3 tipos de impostos: IVA, IRS e IRC. A par destes temos as
contribuições para Segurança Social. Escusado será dizer que o peso da massa
salarial, na maior parte dos casos fixa (percebem porque digo que não gosto de
empresas rígidas? Pois é que empresas pouco produtivas e com massas salariais
elevadas estão condenadas, ou pelo menos andarão uns a trabalhar para pagar o
salário de outros) impõem uma cuidadíssima análise.
Temos
assim o conjunto de orçamentos que compõem a actividade real da empresa.
Cansados de tanto orçamento? Vão ver que no fim têm muito a ganhar.
Finalmente
temos o orçamento de tesouraria ou mapa de cash
flow´s. Este orçamento contempla os
recebimentos (influxos) e os pagamentos (exfluxos) de dinheiro que se esperam
ocorrer em determinado período. Vivemos, como dizem alguns entendidos, uma crise
de liquidez. Ora se o dinheiro escasseia é de todo racional que seja gerido de
forma o mais eficiente possível. A pressão sobre a tesouraria das empresas é
hoje, mais que nunca, tremenda. Empresas endividadas no curto prazo, por
exemplo as famosas contas correntes caucionadas ou os descobertos bancários
exercem uma pressão elevada sobre a tesouraria. Esta situação sucede em
muitos casos porque as empresas demoram muito tempo a receber as dívidas dos
seus clientes. A par desta situação têm cada vez maior pressão dos seus
fornecedores para pagar as suas dívidas. Querem falar na parte fiscal? Costumo dizer
em tom de brincadeira que hoje em dia as empresas passam 75% do seu dia de
trabalho (+/- 6 horas das 8 que trabalham) a ligar para clientes a pedir
dinheiro e a dizer a fornecedores para aguardarem mais um pouco. Quando o desequilíbrio
impera entre PMR (prazo médio de recebimentos) e o PMP (prazo médio de
pagamentos), torna-se complicado gerir qualquer tesouraria. Eu sei do que falo,
acreditem. Se a isto juntarem alguns clientes que teimam em tentar enganar com
a história do já enviei o cheque, já fiz transferência, vou pagar amanhã, então
temos mesmo uma bomba. A correcta definição dos PMR e PMP que devem ser
cumpridos, aconselha-se alguma folga para evitar possíveis rupturas, dado que
este contém os maiores cash flow´s (quer de entrada, quer de saída). Acresce
ainda o facto da banca avaliar a empresa e se preocupar, quase exclusivamente, com o saldo de
clientes. Compreendo os empresários que têm um trade off , nada
agradável, entre não vender porque o risco de não receber é muito elevado colocando causa a sobrevivência da empresa ou vender e ir
recebendo na expectativa que tudo irá correr bem, podendo desta forma manter o
barco à tona. Eu próprio tenho dúvidas de qual a melhor opção. A bola de neve
continua a ganhar força. O crédito de curto prazo tem hoje custos absolutamente
irreais. Taxas de juros efectivas sobre capital utilizado que vai dos 10% aos
25%. Que empresa aguenta isto? É bom que se perceba que muitas vezes as
empresas apresentam resultados operacionais positivos e depois os resultados
após gastos financeiros ficam negativos. Porquê? Simples, os juros e as
comissões “comem” toda a margem libertada pela actividade operacional. Saliento
aqui um aspecto chave que tenho vindo a perceber. O sector financeiro tem vindo
a ganhar especial apetência pelas comissões. E se os spreads vão aumentando de
forma mais ao menos lenta, já as comissões é um descalabro, com aumentos de 100%
e 200%, levando desta forma o custo do capital a aumentar de forma assustadora.
Sim meus caros amigos, o custo do capital não são só os juros (taxa indexante +
spread), contemplam também comissões (gestão, renovação e imobilização). É de todo interessante que separem os custos de capital por juros, comissões e outros para perceberem o peso relativo de cada um. Tenham
atenção a isto na elaboração do orçamentos de gastos financeiros.
E
pronto desta forma temos o nosso
orçamento previsional concluido, funcionando com farol que ajudará a chegar com
a empresa a bom porto, que é como quem diz a atingir os objectivos a que a
empresa se propõem.
Em
conclusão temos:
Orçamento Real
– Orçamento de Vendas + Orçamentos de Compras + Orçamento de Produção e Stock´s
+ Orçamentos de Gastos de Funcionamento
Orçamento Financeiro
– Mapa de cash flow´s de recebimentos e de pagamentos operacionais + Cash
flow´s financeiros <=> Saldo de
Tesouraria
Do
orçamento devem fazer parte três requisitos chave: Rigor, Disciplina e Trabalho!
Lembre-se que o futuro começa a construir-se HOJE!
Resta-me
desejar boa sorte e, deixar a minha total disponibilidade para ajudar na
construção do orçamento da sua empresa.
Até
breve!
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